„Was Machtkämpfe dem Unternehmen kosten, taucht in keiner Bilanz auf.“
Veröffentlicht am 28.Juni, 2013

„Es ist die Aufgabe der Betriebswirtschaft, sich mit berechenbaren Fakten zu beschäftigen; und Unternehmen müssen selbstverständlich unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten geführt werden. Diese Fakten erfassen aber nur die Oberfläche. Alles was unter der Oberfläche wirkt, ist nicht berechenbar, sagen Barbara Bosch und Andreas Behnsen. »Wie viele Verluste haben wir im Unternehmen durch ein Klima des Misstrauens gemacht?« Diese Frage würde in einem Geschäftsbericht oder in einer Bilanz als völlig unangemessen empfunden. »Die sogenannten ›soft facts‹ werden der Kategorie ›nice to have‹ zugeordnet«, so Bosch und Behnsen. Die beiden Wolfenbütteler haben sich mit diesem Thema in einem neuen Buch mit dem Titel Unternehmen menschenfähig gestalten – Systemisches Empowerment*« auseinandergesetzt.“

So die einführenden Worte des Artikels über unser Buch in der aktuellen Ausgabe der monatlichen Publikation „wirtschaft IHK BRAUNSCHWEIG“.

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Vertrauen im Verkehr
Veröffentlicht am 30.April, 2013

Die Straßenverkehrsordnung, eine relativ einfache Beschreibung des geforderten Verhaltens auf öffentlichen Straßen. Der Straßenverkehr kann als komplexes System beschrieben werden, die möglichen Zustände sind quasi unendlich, somit ist eine Handlungsanweisung für das richtige Verhalten in allen Situationen nicht möglich und trotzdem ist ein hohes Maß an Sicherheit möglich. Wie funktioniert das?
Durch Vertrauen
Wir verlassen uns darauf, dass sich alle Teilnehmenden entsprechend den Regeln verhalten. Es gibt Übereinkünfte, die nicht in Frage gestellt werden.
Durch selbstwirksames Handel
Wenn ich mich nicht an die Regeln halte oder Fehler begehe, wird es schnell lebensgefährlich (für mich und andere) und es wird sofort wahrgenommen: kommentiert (Hupen, Gestikulieren) oder führt zu einem Unfall.
Durch Eigenverantwortlichkeit
Wer sich als mündiger Bürger in den Straßenverkehr begibt, entscheidet eigenständig im Rahmen der StVO. Sowie ob und wann er diesen Rahmen verlässt. Das Vertuschen eines Fehlers (Unfallflucht) gilt als schweres Vergehen.
Stellen wir uns einmal vor, Unternehmen wären organisiert wie der Straßenverkehr.  Wie viel Vertrauen, Selbstwirksamkeit und Eigenverantwortlichkeit wäre erforderlich, damit es für alle gut läuft ?



Kurze Frage
Veröffentlicht am 23.April, 2013

Stellen Sie sich vor, das Insitut-Gallup würde Sie fragen, wie hoch Ihre Identifikation ist, mit dem Unternehmen, in dem Sie arbeiten.
0% bedeutet keine Identifikation und 100%  bedeutet Sie sind eins mit Ihrem Unternehmen.
Würden Sie sagen weniger als 50% oder mehr als 50%?
Nehmen wir einmal an Sie beantworteten die Frage mit unter 50%, dann hat Ihr Unternehmen möglicherweise noch nicht erkannt, dass Sie der wichtigste Faktor sind, weil es möglicherweise in seiner Organisationsstruktur, im Kern auf den Ideen des 19. Jahrhunderts beruht. Oder Sie haben aus vielfältigen Gründen Ihr pro-aktives Handeln aufgegeben, d.h. möglicherweise wollen Sie nicht sehen, dass eine Identifikation mit Ihrem Unternehmen möglich sein könnte.
Wir haben in unserem Buch beschrieben, wie Unternehmen aussehen müssten, damit Mitarbeiter sich identifizieren können.



Gängige Denkmuster
Veröffentlicht am 18.April, 2013

Nach wie vor werden werden erforderliche Umstrukturierungen und Neuausrichtungen von oben nach unten „heruntergebrochen“.  Dabei bleiben die Erfahrungen der Mitarbeiter über ihre konkreten Arbeitsprozesse unberücksichtigt.
Was passiert?
Die beabsichtigte Effizienzsteigerung kehrt sich in ihr Gegenteil, so unsere Erfahrung in Unternehmen und Organisationen.
Bessere Ergebnisse können wir erzielen, wenn die Erfahrungen der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbezogen werden, also die Neuerungen auf allen Ebenen, von oben nach unten, von unten nach oben, gestaltet werden und damit ein zirkulärer Prozess entsteht.
Was sind Ihre Erfahrungen Umstrukturierungen?



Sind Führungskräfte die Ursache des Übels ?
Veröffentlicht am 12.April, 2013

Die aktuelle Gallup-Studie zur Arbeitszufriedenheit von Arbeitnehmern in Deutschland liegt vor.
Danach haben inzwischen 24% der Arbeitnehmer keine emotionale Bindung mehr zu ihrem Unternehmen (2001 waren es noch lediglich 15%).
Hauptursache für die innerliche Kündigung – so die Autoren – sei eine mangelhafte Personalführung durch den direkten Vorgesetzten. Viele Arbeitnehmer stiegen hoch motiviert in ein Unternehmen ein, würden aber demotiviert und resignierten schließlich.
Verständlich aus unserer Sicht ist, dass Mitarbeiter ihre Unzufriedenheit auf ihren nächsten Vorgesetzten projezieren und tatsächlich haben viele Führungskräfte Führung nicht oder kaum gelernt.
Aber wie sieht es mit deren Arbeitszufriedenheit aus? Daniel Gulati hat eine Gruppe von 30 Managern interviewt zur Frage welche Entscheidungen sie am meisten bereuen (Nachzulesen in Harvard Business manager vom Februar 2013). Auf Patz 1 steht „Ich wünschte; ich hätte mich nicht wegen des Gehaltes für meinen Job entschieden“ gefolgt von „Ich wünschte, ich hätte eher gekündigt“. Nach Arbeitszufriedenheit klingt das nicht. Und tatsächlich mehrt sich die Zahl der „Aussteiger“ im Management und derjenigen, die vom Ausstieg träumen.
Schon lange ist es höchste Zeit darüber nachzudenken, wie sich Unternehmen und Organisationen gestalten könnten, damit sich Mitarbeiter und Führungskräfte mit ihrem Unternehmen emotional identifizieren und dadurch ihre Fähigkeiten und Kompetenzen voll einbringen. Dazu müsste man nicht das Rad neu erfinden. Allerdings müsste die Bereitschaft vorhanden sein, sich von überholten Denkmustern zu verabschieden.




Die Not mit der Komplexität
Veröffentlicht am 26.Februar, 2013

In Brockhaus´ kleinem Konversationslexikon aus den 1880er Jahren gibt es den Begriff Komplexität noch nicht. Es wird das Wort Komplex beschrieben mit Umfang, Inbegriff, Bereinigung.
Vor gut 100 Jahren hatte dieser Begriff, der heute in vielen Situationen verwendet wird, wohl noch nicht diese große Bedeutung. In unserem Buch schreiben wir dazu:„Ob unsere Welt komplexer ist als die unserer steinzeitlicher Vorfahren? Wie komplex wird eine Welt empfunden, die man sich von Dämonen und Geistern gesteuert erklärt? Wie viel komplexes Denken und Handeln erfordert der Bau einer Kathedrale im Mittelalter oder der Bau von Pyramiden einige Jahrtausende vorher? Haben ihre Baumeister über Komplexität nachgedacht oder einfach beobachtet, neugierig gelernt und auf was auch immer vertraut?
Vielleicht empfinden wir unsere Welt nur als komplexer, seitdem wir den Begriff Komplexität erfunden haben.“

Dass Führungskräfte – wie eine kleine Untersuchung auf ZeitOnline vom 11.12.12 belegt – ihren Alltag als zunehmend komplex erleben bedarf der Beachtung. Wie hilfreich dazu allerdings verschiedene Modelle von Komplexitätsmanagement sind, ist fraglich. Schließlich gilt: Jedes Modell das versucht Komplexität abzubilden müsste noch komplexer sein – am Ende landet man wohl bei der Quadratur der Kreises.
Es könnte einfacher gehen. Niclas Luhmann, dessen Theorie sozialer Systeme nach wie vor das Grundlagenwerk zu Komplexität ist (übrigens eine komplizierte und schwer verdaubare Lesekost) benennt als zentrale Komplexitätsreduktion das gute, alte, wertvolle Vertrauen. Unbewusst steuern wir uns Tag täglich mit Vertrauen durch eine komplexe und komplizierte Welt und wissen um die hohe Bedeutung dieses Wertes in menschlichen Beziehungen.

Und wie sieht es damit in Unternehmen aus? Zumindest ist es ein Wert, mit dem man sich kaum aktiv beschäftigt obwohl es so großen Nutzen haben könnte: Es beschleunigt Abläufe, macht die Organisation flexibler, fördert den Wissenstransfer, bindet Mitarbeiter und schafft automatisch Motivation.
Man braucht dazu auch kein weiteres Managementinstrument. Dafür aber eine entsprechende innere Haltung, eine Kultur des Vertrauens und Strukturen, die diese Kultur befördern. Das alles wäre doch machbar oder?




Wozu das Buch?
Veröffentlicht am 17.Januar, 2013

Vor fünf Jahren begannen wir zu fragen: Was passiert da mit unseren Kunden? Was ist in den Unternehmen los?

Insbesondere Barbara mit mehr als zwanzig Jahren Erfahrung im Coaching und in der Beratung von Veränderungsprozessen wunderte sich, dass sich die Menschen in ihrem Arbeitsumfeld immer häufiger als Objekte erlebten, der Anteil an psychischen Erkrankungen bei kompetenten erfahrenen Menschen anstieg, die Loyalität zum und das Vertrauen in das eigene Unternehmen nachließen.

Da entstand die Idee ein Modell zu entwickeln, das uns geeignet erschien, diese destruktiven Entwicklungen in Unternehmen zu wenden, SystEmpowement. Es erhebt den Anspruch, den Menschen tatsächlich ins Zentrum des Unternehmens zu stelle. Dabei haben wir fünf Stufen identifiziert, die die Basis dieses Modells bilden:
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Zitat aus einem Coaching über eine neue Arbeitsstelle
Veröffentlicht am 15.Januar, 2013

„Ich treffe die meisten Entscheidungen eigenständig, obwohl ich noch nicht so lange auf dem Arbeitsplatz bin. Sobald ich unsicher bin, frage ich meinen Chef, der hat bislang alle Vorschläge durch gewunken, manchmal mit kleinen Ergänzungen.

Erstaunlich ist die Aufmerksamkeit, die ich erhalte. Zu Weihnachten gab es eine Karte, in der meine Vorgesetzten in wenigen Worten formulierten, wie froh sie sind, dass ich dort angefangen habe zu arbeiten.

Aus dem Qualitätsmanagement kommend, bin ich gewohnt, dass alle meine Schritte beschrieben und kontrolliert werden, so war das vorher. Dort war es auch notwendig, dass ich mich versichern musste, falls mein Vorgesetzter ankommt, um mir Fehlentscheidungen unterzujubeln, die er begangen hat. Bevor ich anfing zu arbeiten, dokumentierte ich erst mal, was ich da mache. Das ist jetzt anders, die Dokumentation ist auf ein Mindestmaß reduziert, eine Rückversicherung ist nicht nötig, da ich das Vertrauen meiner Vorgesetzten habe.

Vorher verdiente ich etwas mehr, selbst wenn es viel mehr wäre, was sie mir böten, ich würde meine Arbeitsstelle nicht mehr wechseln und hoffe, dass ich auf der neuen Stelle alt werde.“




Selbstwirksamkeit – menschenfähige Unternehmen
Veröffentlicht am 15.Januar, 2013

Menschenfähige Unternehmen würden sich dadurch auszeichnen, dass sie ihre Organisationsstruktur, ihre Prozesse und Kommunikationswege an menschlichen Grundbedürfnissen ausrichten. Und diese sind – wie wir schon lange wissen – auch im Arbeitsleben eben mehr als lediglich gute Bezahlung, Urlaub und ein netter Chef.

Eines dieser Grundbedürfnisse ist Selbstwirksamkeit verbunden mit Selbstkontrolle. Beide nehmen in unserem Modell systEmpowerment eine zentrale Rolle ein.

Spontan könnte man sagen: Unternehmen sind nicht dafür da, menschliche Bedürfnisse zu befriedigen, sondern Gewinne zu erwirtschaften. Wer würde das wohl bezweifeln?

Allerdings zeigt sich zunehmend, dass Unternehmen mit ihren üblichen Organisationsstrukturen und Denkmodellen menschliche Grundbedürfnisse beschädigen und damit ihr eigentliches Ziel gefährden bzw. zumindest enorme Ressourcen verschwenden und verdeckte Kosten in Kauf nehmen müssen.

Warum also nicht umdenken?

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Was Arbeitnehmer zufrieden macht
Veröffentlicht am 15.Januar, 2013

Die Reihe der Untersuchungen über die Frage, was Arbeitnehmer zufrieden macht und zu Leistung motiviert, ist inzwischen lang – und alle kommen zu ähnlichen Ergebnissen.

Die wohl neueste Studie wurde von der Beratungsgesellschaft Hay Group vorgelegt. Sie haben ermittelt, dass Arbeitnehmer sich zu Leistung angespornt fühlen, wenn:

  • Ein kollegiales Umfeld besteht
  • Die Aufgabe erfüllen ist und genügend Entscheidungsspielraum gewährt wird
  • Die Führungskraft „gut“ ist.

Erst an vierter Stelle kommt – wie bei anderen Untersuchungen auch – das Gehalt.
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